先行投�@とムダ
新��権になって行��刷新会議の「��業仕分け」のドタバタを見ながら、わが国の�eっている�U痾（しゅくあ）のようなものを感じた。本来はトップが��(sh┫)針を��確に��して、担当�vの��業仕分け人が実��を行うべきであるが、国����の��(sh┫)針が��確になる�iに作業が始まっている。�噞、防ﾅ、教育、医��、先端研�|など国としての��策が��っていないことをよいことに虎の威を借る��が我がもの顔に跋扈（ばっこ）する。ノーベル賞�p賞�vの野依良�E��がスーパコンピュータの予�Qカットに�瓦掘嵶鮖砲遼…遒卜�つ覚悟あるのか」と痛烈に批判したと報�Oされている。
リーダー不在の組�E��がどのような様子を��すか如実に語っているので、ちょうど良い機会であるので企業におけるリーダーの�@��、および先行投�@とムダについて考えてみたい。先行投�@とムダの区別がつかないリーダーを頂く組�E��は�e険極まりない。
「日本��」（�R1）という本の中に、中国東���陲累塚曚砲△觜驛~企業の�Qえる問��点として『「指��待ち」「顧客無��」「�官���の低さ」「��争�T識の�L(f┘ng)如」・・・・』という記述があった。この問��点だけを見ればわが国を代表する�豢�会社の�Bかと見間違うほどである。と同時に、わが国を代表する�j(lu┛)�}電子機�_メーカーの�Hくのもそのまま当てはまりそうである。
わが国の半導��メーカーの何社かは分社化されて本社から切り�`された。これを見るかぎり日本の半導��メーカーが�eつ�貭湘�合型のIDM（Integrated Device Manufacturer）としての�咾澆�理解されていないようにみえる。IDMは�O社内で�v路設��から���]、販売までの��ての機�Δ魴eつ半導��メーカーであるが、��来は最終����を���]販売する機�Δ魴eった�j(lu┛)�}電子機�_メーカーの�k�靆腓任△辰拭�そこでは最終����の設���靆腓般�接な関係をもって最終����に最適の半導��を設��できる環境にあったが、半導���靆腓諒�社化によって応������に関する情報の�s渇化をきたしている。
現在の半導������の主戦場であるパソコン、携帯電�B機、携帯音楽プレーヤーなどボリュームゾーンを��める����に日本��LSIの採��比率は極端に低い。さらに次の主戦場となる�O動�Z分野で日本��LSIは主導権を�曚譴襪里�。国内に世�cレベルで頑張っている�O動�Zメーカーは�Hく、国内の半導��メーカーにとって�~�W(w┌ng)な�X況にあるように見える。しかし、ここにきてNECエレクトロニクスとルネサステクノロジの合��問��が浮�屬靴討�た。この2社は�O動�Z��CPUにおいて��合関係にある。�W��性を考慮して2社�P(gu─n)�Aをしている�O動�Zメーカーにしてみれば�峙�2社から�P(gu─n)入していたCPUは両社の合��により1社�P(gu─n)�Aとなってしまう。その他の会社から�P(gu─n)入せざるを�uないとの見��(sh┫)から外�@�U半導��メーカーが喜んでいるという。「�官���の低さ」「��争�T識の�L(f┘ng)如」である。
筆�vはベンチャーキャピタルからの依頼で�\術�Uベンチャー企業の経営��や�\術��を�h価する仕��も�}�Xけており、先行投�@とムダに関しては肌感覚として実感している。企業経営��の�kつは、「現在の飯のタネ」や「先行投�@」と「ムダ」との区別が��くことである。さらに「現在の飯のタネ」と「先行投�@」に�瓦垢諢J��配分に黄金��があるわけではなく、それぞれの企業の��性によって�j(lu┛)きく変わるし、時期によっても内外の要因によっても変動する。それを�qぎ分けなければならない。ベンチャー企業のトップは�\術�Uの人が�Hく、�\術に�瓦垢觧廚て�れから「先行投�@」の�J��比率がどうしても�j(lu┛)きくなりすぎて、�T果的に企業の�T��があやうくなるケースを�Hく見てきた。「現在の飯のタネ」と「先行投�@」の�J��配分に関するバランス感覚が要求される。とはいえ社長�k人ではなかなかできない場合も�Hく、ホンダの例では開発に突っ走る本田宗�k�r��に�瓦靴道暇鼎箸靴討瞭Ｙu��夫��がうまくコントロールできた点が企業�T��に�j(lu┛)きく貢献したと思われる。同じパターンはソニーにも当てはまり、井深�j(lu┛)��に�瓦靴��r田昭夫��がいた。
日本の半導��メーカーであれ電子機�_メーカーであれ、「現在の飯のタネ」「先行投�@」「ムダ」の区別のつくリーダーが不可�L(f┘ng)で、単にトコロテン式に�屬�ってきた人�颪任録瓦發箸覆ぁ�さらにリーダーの�@格として「独�Oの判����」「顧客�_��」「�官���」「行動��」「��争�T識」を�△┐真��颪任△辰討曚靴ぁ�これは企業のトップだけではなくそれぞれの�靆臘垢任△辰討眛瑛佑任△襦�
もう�k点��け加えるならば、国内�j(lu┛)�}の電子機�_メーカーや半導��メーカーにあっては、世�c的なマーケティング戦�Sが不�Bしているように思えてならない。参考になる��例としては、サムスンが1990�Qに導入した「地域専門家�U度」がある。毎�Q200〜300人が世�c�Q国に派遣され1�Q間�]在するが仕��の�I��はなく、�O�y(t┓ng)にその国の言語や文化を吸収し人脈を広げる。すでに3,500人がこの�U度を�W(w┌ng)��しており、文�C通りの「先行投�@」である。これを「ムダ」と切り捨てる人�颪�リーダーであってはならない。
�R1) 伊藤洋�k『日本��』講�i社＋α文�U、2008�Q1月.
