図1　リニアテクノロジー経営陣　左からスワンソン会長、マイヤーCEO、望月代表�D締役

LTCは1�Q�iにエネルギーハーベスティング��のDC-DCコンバータを����化した。これはわずか20mVという低い電圧から3V��度の電圧まで��圧するDC-DCコンバータである。さらにその1�Q�iには電気�O動�Z��リチウムイオン電池のバラつきを��償する�U御��ICを����化している。これは、�j量の数のリチウムイオン電池を直�`接��する�O動�Z����において充放電を繰り返すうちに個々のセルの��性がバラついていくがそれを��償しようというICだ。共に時代を先�DりしたICチップである。

リニアにはこういった先端の高性�Δ△襪い蝋盖��Α�高�@度などの����が�Hい。だからリニアの����は��して�Wくはない。しかし顧客は同社の����を高くても�Aう。なぜか。これをローサー・マイヤーCEOは以下のように説��する。「�Mたちの提供するのはソリューションを含めた����であって単��の����ではない。例えばLTCの����単価が1.4ドルとしよう。他社の同等��は1.25ドルと�Wい。しかし、他社����ではコイルやディスクリートFET、コンデンサなどが��要ならトータルコストは1.59ドルにも膨らんでしまう。LTCの����は外��け����が要らないためトータルのソリューションコストは�T局LTC����の�気��Wい、ということになる」。

このようにソリューションを提供するとユーザーは、高くても納�uする。LTCは他社にはできない�\術を開発し差別化することでリードを保ち、����価格を下げずに�M負する。システム����でみるとユーザーは1チップになり周辺のディスクリートが要らなくなったため、コストダウンできる。LTCは高く�Aってもらえる。これこそが、ウィンウィンの関係といえる。

日本の半導��メーカーには、「リニアだからこんなことができるが我が社ではできない」、と考えるサラリーマン管理職が実に�Hい。このような否定的な考えをやめなければ成長できないということを認識すべきだ。どうやればできるのか、リニアはどうしてできるようになったのか、ここに���`して、なぜ日本ができないのかを分析し、できるためにどうすべきかを考えるべきだろう。

図2に見られるように、2005�Qまで順調に進んできたリニアの成長は2006�Qごろから�Pびが鈍化し、ビジネスが行き詰ってきた。このためどうすればこれまでのビジネスモデルを突破できるかを考えた。その�k環として�R��したのが�c�擇�ら�噞��へのシフトである。�c�效�が中心だとヒットした時の売り�屬欧惑�発的に�\えるが、ヒットしなければ���Cを���屬垢襦�まるで�F�]のような分野だ。�W定的に成長するために��んだのがB2Bの本流である�噞��へのシフトである。

図2　2006�Qから始めた�噞��へのシフト 出�Z：リニアテクノロジー

�噞��へのシフトの効果が出たと思いきや2008�Qから2009�Qにかけて世�c同時不況がやってきた。ようやく2010�Q度（2010�Q6月期��）が終わったときに本格的な効果が表れるようになった。この直�Zの�v復��はすさまじい。6四半期連��ほぼ2ケタ成長を��けているのである(図3)。�噞機械、医��機�_、エネルギー、テスト����、センサーネットワークなどの�噞分野と、通信インフラやネットワーク機�_の通信分野、そして�O動�Z分野に軸�Bを�，靴拭�

図3　�v復��はすさまじい　出�Z：リニアテクノロジー

しかし、�噞��へのシフトは、これまでの�c�效�の顧客に�瓦靴匿靴燭�����提供を�Vめることを�T味する。同社日本法人代表�D締役の望月靖志��は、「�c�效�を�Vめ、�噞��へシフトすると本社から言われると、その分売り�屬欧詫遒舛襪�ら�j変だった」と述�Uする。「しかし、どうやって他で�nぐか、我々は���Lを絞った。この�Z労があったからこそ会社は成長した」と��ける。

この�噞へのシフトを����したのはスワンソン会長だった。望月��は、「これまで�c�擇鮨篆覆靴討�た本人には��に�咾せ廚て�れがあるはずなのに、よくぞ��心された」と感心したという。

�噞��へのシフトの陰に隠された、���]の�v復��には実はもう�kつ�_要な戦�Sがあった。それはダイバンク（Die Bank）構�[だ。これは�攵�したウェーハのチップを保�Tしておく�擬阿澄�今�vの不況が��って来た時は、これまで�攵�してきたチップをむしろ保�Tしてためておいた。景気が�v復し始め、�R文が入ったときはリードタイムが最�j4週間で出荷した。シリコンチップをマレーシアのペナンでアセンブリし、シンガポールで最終テストした後出荷する。もしウェーハ工��から作り始めるとなると、12~18週間はかかる。クイックデリバリーは顧客をつなぐ昔からのビジネス�}法だ。顧客の�攵�ラインはすぐに立ち�屬�り、顧客はビジネスチャンスを�擇�すことができる。

このダイバンク構�[は、いわばチップを在�Uとして�eつ。スワンソン会長は「リニアのように財������がしっかりしている企業だからこそ、これができる」と語る。また、�噞������だからこそ、10�Qに渡って同じ����を使い��けることが可�Δ澄�LTCには����化して27�Q間出荷し��けている����があるという。この間プロセスは��く変えない。�噞��の顧客にとってはありがたい。

その�k�気如▲螢縫△魯┘優襯�ーハーベスティングや電気�O動�Zなど最先端の要求に基づいたICをどこよりも早く����化している。なぜこれができるのだろうか。そのカギを�曚襪里蓮⇒ソ┐淵┘鵐献縫△任△襦��盜颯�リフォルニア�Ε轡螢灰鵐丱譟爾頬楜鬚���く同社のデザインセンターは世�c�Q地12カ所あり、そこに300�@以�屬離▲淵蹈粟濕�エンジニアがいる。

�盜颪世�らアナログエンジニアを確保できる�lではない。どうやってエンジニアを確保するのか。かつて、スワンソン��にインタビューしたとき彼は次のように語った。「�盜颪任気�日本と同様、アナログエンジニアは不�Bしており、�耀uに�Z労する。もし東�L岸のボストンで優秀なアナログエンジニアを見つけても���L岸へ来る気がないなら、ボストンをデザインセンターにする」。

優秀なエンジニアが����開発をリードするが、リニアにはマーケティング�\術�vはいないという。エンジニア�Oらが顧客の元に行き、顧客と�Bを交わす。アナログ�v路設��を20�Qも経�xしたエンジニアなら、どちらかといえばアナログよりもずっと�~単なデジタル�v路の��識も�eち合わせており、アナログ�v路、新デバイスなどシステム作りのあらゆることを�瑤辰討い襦Ｋ楴劼�らも優秀なシニアエンジニアが日本に出張し顧客を�vり日本のニーズを�瑤襦�

優秀なエンジニアが顧客と2~3�Q後のシステムの�eについて、とことん�Bし合い、次の����をしっかりイメージする。顧客との�Bし合いの中から、欲しいニーズを�[�気靴討い�。代理��に出向くのは営業マンであり、エンジニアではない。�\術の�瑤蕕覆け超肇泪鵑�顧客のエンジニアの元に出向いてもニーズをきちんと把�曚任�ない。経�x�l富なシニアエンジニアがしっかりとつかみ、本社に戻って設��を始めることで、顧客のニーズを先�Dりした����を出せるという�lだ。

ローサー・マイヤーCEOは、「われわれは�x場シェア1位になることは考えていない。�W益をしっかり�擇澆世垢海箸��R��する」として���C経営を薦めることを���kにした経営戦�Sを�_��している。