小倉　良��、新日本無線株式会社　代表�D締役社長

新日本無線は、2007�Q、2008�Qに�垉邵嚢發�600億��の売り�屬欧鮓悗辰討い拭�それが2010�Q3月期には400億��の売り�屬欧�100億��の���C、2011�Q3月期に�k時的に�W益は出たが、2012�Q3月期(2011�Q度)には��別��失を���屬�400億��の売り�屬欧��瓦靴�90億��の���Cに陥った。

小倉��が社長に��任したのは2011�Qの6月。�O己�@本比率は7%を割るまでになっていた。新日本無線の立て直しを図るために��任早々始めたことは、����や工場の見直し、コストカットといったリストラクチャリングを、労働組合と�k緒になって立て直しに�Dり組んだ。ここで、リストラ（業��の再構築）だけを行っても売り�屬欧詫遒舛襪世韻任呂覆�、社�^の士気も落ちる。成長戦�Sも同時に進めなければ、企業の未来は見えてこない。

新日本無線の再建のキモは、リストラと成長戦�Sを同時に進めたことだ。例えば、��来性のない����は���]中�Vし、空いた工場に新����業を�eってくる。元々3〜6インチウェーハ工場が主��の同社は、8インチ以�屬領名�はUMCをファウンドリとして使う。半導���\術を��かしたうえで、成長できる����としてSAW（表�C��性�S）フィルタやSiC、GaAs、MEMSなどを���Tし、デジタルではなくアナログに徹する、ことを��めた。90nmのデジタル����はリターンが少なく、��争も��しいだけだったため、財������に劣る同社は�攵�を中�Vした。�k�気脳�成長したMEMSは2013�Qから量��を開始、8インチ化も進めた。MEMSマイクの�攵盋は�Q間2億個にも達するようになった。

後工��は秩�z工場を閉鎖、売却すると共に、佐賀工場(佐賀エレクトロニクス)の�攵盋を��らし、タイ工場への�ヾ匹鮨覆瓩拭Ｃ��z工場の閉鎖では希望��職を募り����社�^391�@、������も含めて合��600人�咾凌螺^を削��した。これにより3400�@の会社が2800�@になった。現在、アセンブリとテストの工��は、����の91%がタイ工場で行い、残りが佐賀工場となった。佐賀工場はむしろ、新����業を中心に機�Δ靴討い襦�

このようにして、労働組合も2011�Q以�iと以後の違いを理解し、リストラだけの在来型��業だけでは成長しないだろうと認識するようになったという。そして、�疑砲鬚泙箸瓩慎�業構�]改革300日プランを立てた後は、何度となく��国行�譴鮃圓ぁ�構�]改革の骨子を説��しに��業所を訪問した。社長が現場まで来て改革の説��をすることで、社�^が�O覚するようになった。「要は、リストラでコストカットし、成長するために新����業を行ったこと。ただし、新����業では、顧客が��いている��業かどうかが、見極めるためのカギだ」と述べている。コストカットでは、人�P�Jにも�}を��け、給料やボーナスのカットを組合に認めてもらい、業績が�v復してもらうまで我慢してもらったという。

このプランを実行した�T果、2012�Qから毎�Q�\収�\益という�Oを歩むようになった。組�E的には��来の半導����業�陲�SAWも�}�Xけることから電子デバイス��業�陲��@称を変えた。�\収�\益は、�O動�Z向け、�噞機�_向けが少しずつ�Pび、�]期的にはスマートフォン��にも�Pびたことで��肩�屬�りを��けることができた。

ただ、誰でも新����業を�Pばせるものではない。当初は20��度のプロジェクトがあったが、模索しながら落ち��いたのは、SAWとMEMS、GaAs、薄膜�B�^だった。SAWは高周�Sフィルタがメインの����だが、モバイルネットワークでさえLTE、3G、HSPAなど周�S数が違うとフィルタの数も�jきく�\え、�p信・送信のフィルタも��要であるため、1��のスマホに数�恩鳥箸Δ海箸�常識になった。同様にMEMSマイクロフォンも1��のスマホに2~3個使ってノイズキャンセルを行うため、MEMSマイクの数量は�\�jしてきた。GaAsはスイッチとして送信と�p信を切り��えるために使われており、スマホ�x場を狙うことで�j量の半導������が使われるようになった。

SAWの�攵��ξ�を�\やすと、SAWのファウンドリとしても機�Δ靴拭�また、薄膜�B�^は����メーカーと協業するようになった。����メーカーは、厚膜�B�^は�u�Tだが、薄膜�B�^は半導��メーカーの専門性を��かすことで、����メーカーともスマホ�x場向けにコラボできるようになった。スマホでは、SAW＋GaAsスイッチは�Lかせないため、複数の�|類の����を����メーカーともコラボしながら、スマホメーカーに提案できるようになった。

小倉��は社�^の心をつかむことにも長けている。リストラで経�J�I��をやかましく言うと、出張�J・交通�Jは��っていく。しかし、これでは新��開発の情報は入らない。「だからこそ、出張�Jは�b議書を�vさないで使ってよい、ということにした」と同��は言う。社�^は、顧客との�Bの中で新���p�Rにつながる�Bが出てくれば、�t出張に出たいはずだ。交通�J・出張�Jを使うことで社�^のやる気が向�屬掘�売り�屬殴▲奪廚砲弔覆�れば、�Wいものだ、という。

また、問��が��きた時は、�k人で�椶泙此¬筱�をみんなで共�~しろと言う。みんなで問��解��に当たれば、�k��感が�擇泙譟⊆，琉賑Pにつながり、ひいては会社が�C白くなる。小倉��の狙いはここにある。また、「�M負で言うなら、1��0で�Mつよりも5��4で�Mつ�気�良い。4つの負けから学ぶものが�Hいからだ」とも言う。

小倉��の人心掌�杤僂蓮⊆吩^を引っ張り出し、顧客のところへ行かせることで、社�^のやる気を引き出すことにもある。「やれと言ってもやらない社�^には��に、顧客のもとに行かせる。社�^は顧客との�Bを聞くと、社�^はそれならと�[定していた以�屬卜�を発ｧする。��に問��が��きると100〜150%の��を出す」とも言う。

同社は社�^との�T見交換会を開��している。仕��のやり�気婆筱�はないか、構�]改革は��しいか、などを常に社�^の考えを聞くように努めている。構�]改革の当初は社�^が動かなかったという。�W益が出ていないからお金は使ってはいけない、という�T識が�咾垢�、�I約マインドしかなくなっていた。そこでタイ工場を含め、社�^に40�v��度アンケートして考えを聞いたという。そのような中から、作業工��でのボトルネックを�瑤蝓⊃靴燭縫謄好拭爾鳧P入したことがあった。

タイ工場の運営に関しても、当初は日本からタイ工場に行く日本人出張�vが�Hく、タイから日本への出張との比率は8:2くらいで日本からタイへ行くケースが�Hかった。それを5:5にせよと�ﾎ瓩鬚�けた。問��が��きた時にタイ人のマネージャーを日本へ�}び、日本の顧客を�vらせた。タイ人の経営�vは、責任を�eっているタイ工場を説��し、問��を�O分のこととする�T識に変わっていった。最後には、顧客にタイ工場へ�}び見てもらうことで信頼を�Mち�Dったという。タイ工場の経営�vに����を�_��し、問��が��きた時は�O分たちがお金を使い�敢�を立てるように指��したという。

UMCとの��き合いは、2008�Qごろから始まった。当初はUMC Japanと係わってきた。しかし、�攵��ξ�が低くUMCは日本の工場を閉鎖した。しかし、これでは顧客の��業を�M��できないため、����をすぐさま��湾へ�‥召任�るように要求した。UMCにとってもクルマ向けの����は�}�Xけていなかったが、新日本無線とコラボすることでクルマ��半導������を�攵�できるようになったとしている。

新日本無線の�\収�\益は2016�Qも��くようだ。2015�Qは、予�Qよりも売り�屬押��W益が��えたため、組合が提��したボーナス金�Yよりも高い数�Cを��したという。小倉マジックの人心掌�杤僂蝋�がり��けている。